Le DISC est l’un des outils d’analyse comportementale les plus utilisés en entreprise. Il décrit la manière dont une personne a tendance à agir, à communiquer et à réagir face aux autres et aux situations. Simple à comprendre, il parle tout de suite aux équipes. Mais d’où vient-il, comment fonctionne-t-il, et que vaut-il vraiment ? En tant que cabinet de psychologues, nous l’utilisons au quotidien, et nous en connaissons aussi les limites.
D’où vient le DISC ?
L’envie de décrire les grands types de comportement est ancienne. Au Ve siècle avant notre ère, le philosophe Empédocle décrit le monde à partir de quatre éléments : la terre, l’eau, l’air et le feu. Son contemporain Hippocrate, médecin, rattache la santé à l’équilibre de quatre humeurs du corps. Six siècles plus tard, le médecin romain Galien en tire quatre tempéraments : sanguin, colérique, mélancolique et flegmatique. Ces théories n’ont plus rien de scientifique aujourd’hui. Le DISC ne vient pas d’elles, mais il partage leur intuition : on peut décrire une grande partie des comportements à l’aide de quatre grandes tendances.
Le vrai point de départ est le livre Emotions of Normal People, publié en 1928 par le psychologue américain William Moulton Marston. Il y décrit quatre façons de réagir à son environnement, qu’il nomme Dominance, Inducement, Submission et Compliance. Les mots ont changé depuis, mais l’idée est restée : selon que l’on perçoit son environnement comme favorable ou hostile, et que l’on s’y sent plus ou moins fort, on adopte des comportements différents. Marston n’a pourtant créé aucun questionnaire. Il proposait un modèle, pas un test.
Le questionnaire est venu plus tard. En 1956, le psychologue industriel Walter Clarke publie l’Activity Vector Analysis, une liste d’adjectifs destinée au recrutement, dans laquelle le candidat coche ceux qui le décrivent. En 1965, Clarke et Peter Merenda en publient une nouvelle version, Self Description, où la personne doit choisir entre plusieurs propositions. Dans les années 1970, John Geier s’en inspire pour créer le Personal Profile System, ancêtre direct des questionnaires DISC actuels. Aujourd’hui, le DISC n’appartient à personne : plusieurs éditeurs proposent leur propre version, avec leurs propres questions, leurs propres rapports et leur propre vocabulaire.
Les quatre dimensions
Dans leur forme actuelle, les quatre dimensions sont le plus souvent les suivantes :
- D comme Dominance : la manière d’aborder les problèmes et les défis. Un profil D marqué va droit au but, décide vite et aime les résultats.
- I comme Influence : la manière d’aller vers les autres et de les convaincre. Un profil I marqué est communicatif, enthousiaste et cherche à entraîner.
- S comme Stabilité : le rythme et le rapport au changement. Un profil S marqué est posé, fiable et attaché à un cadre stable.
- C comme Conformité : le rapport aux règles et à la précision. Un profil C marqué est rigoureux, méthodique et exigeant sur la qualité.
Personne n’est « un D » ou « un S ». Chacun combine les quatre tendances à des degrés divers, et c’est cette combinaison qui fait l’intérêt du profil. Certains questionnaires distinguent aussi le style naturel, celui qu’on adopte spontanément, et le style adapté, celui qu’on pense devoir adopter dans son poste actuel. L’écart entre les deux est souvent très parlant.
Comment se déroule une évaluation DISC ?
La personne remplit d’abord un questionnaire en ligne d’une vingtaine de minutes, en choisissant parmi plusieurs propositions celles qui lui ressemblent le plus et le moins. Elle reçoit ensuite un rapport qui décrit son style de comportement, sa façon de communiquer, ce qui la motive et ce qui lui pèse, avec des pistes concrètes.
L’étape essentielle est la restitution. Un professionnel formé discute du rapport avec la personne, vérifie ce qui lui correspond et l’aide à en tirer quelque chose d’utile. Sans restitution, un rapport DISC reste une suite de phrases générales.
Le DISC est-il fiable ?
C’est la question qu’on nous pose le plus souvent. Les résultats sont plutôt stables : les éditeurs publient des études de fidélité satisfaisantes, et une personne qui repasse le questionnaire obtient en général un profil proche. Ces études sont toutefois menées par les éditeurs eux-mêmes, et chaque version du DISC doit être jugée sur ses propres données.
Les quatre dimensions ne sont pas pour autant indépendantes. Une étude universitaire norvégienne (Martinussen, Richardsen et Vårum, 2001) a montré qu’elles correspondent à des combinaisons des cinq grands traits de personnalité, le modèle Big Five qui fait référence en psychologie. La même étude souligne que le format à choix forcé, où l’on classe des propositions entre elles, ne donne pas les mêmes résultats qu’un questionnaire où l’on note chaque proposition séparément.
Surtout, le DISC ne prédit pas la réussite dans un poste. Aucune étude indépendante n’a montré qu’un profil DISC permet de prévoir la performance professionnelle. Il décrit un style, pas une compétence ni un potentiel. C’est un bon outil pour se comprendre et mieux travailler ensemble, mais pas un instrument de sélection.
Les bons et les mauvais usages
Le DISC est précieux pour mieux communiquer : il aide à comprendre pourquoi un collègue a besoin de chiffres quand un autre a besoin d’échanger, et à adapter sa manière de présenter les choses. En atelier, il permet à une équipe de mettre des mots communs sur des différences qui créaient des tensions. Il aide un manager à prendre conscience de son propre style et de ses effets sur les autres, et il ouvre facilement l’échange lors d’un bilan ou d’un accompagnement.
Il ne faut en revanche jamais l’utiliser seul pour recruter ou écarter un candidat, pour décider d’une promotion ou d’une mobilité, ni pour étiqueter les personnes (« c’est un C, il ne changera pas »).
Chez Adaepro, le DISC n’est jamais utilisé seul. Pour développer une équipe ou accompagner un manager, nous l’associons à l’analyse des motivations et à des entretiens, et chaque rapport fait l’objet d’une restitution par un psychologue. Pour un recrutement, il complète des outils plus prédictifs, comme les mises en situation d’un assessment, mais il ne décide jamais à leur place.
Pour voir comment nous l’utilisons concrètement, découvrez nos outils RH et nos accompagnements en développement des équipes. Vous êtes manager ? Lisez Le DISC pour les managers : usages et précautions. Vous envisagez un atelier DISC pour votre équipe ? Parlons-en.
Sources
- Marston, W. M. (1928). Emotions of Normal People. Londres : Kegan Paul. Consulter sur Internet Archive
- Martinussen, M., Richardsen, A. M. et Vårum, H. W. (2001). Validation of an ipsative personality measure (DISCUS). Scandinavian Journal of Psychology, 42(5). doi:10.1111/1467-9450.00253
- Merenda, P. F. et Clarke, W. V. (1965). Self Description and personality measurement. Journal of Clinical Psychology, 21(1), 52-56. Consulter l’article
- Wallace, S. R., Clarke, W. V. et Dry, R. J. (1956). The Activity Vector Analysis as a selector of life insurance salesmen. Personnel Psychology, 9(3), 337-345. doi:10.1111/j.1744-6570.1956.tb01072.x